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丁士安講沖突戰(zhàn)略（三）

沖突是贏得市場競爭的戰(zhàn)略視角和有效路徑

武俠中講，有人的地方就有江湖。營銷領(lǐng)域同樣如此，有市場的地方就有競爭。
走過市場經(jīng)濟初期物質(zhì)匱乏的時代，中國市場的大環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，大量行業(yè)進入產(chǎn)品飽和乃至過剩的階段，市場競爭的態(tài)勢在不斷加劇，競爭成為企業(yè)、品牌關(guān)注的頭等大事。
市場競爭 (Market Competition)的定義首先就赤裸裸地指出：“市場經(jīng)濟中同類經(jīng)濟行為主體為自身利益考慮，以增強自己的經(jīng)濟實力，排斥同類經(jīng)濟行為主體的相同行為的表現(xiàn)。”而競爭的定義更加露骨：“每個參與者不惜犧牲他人利益，最大限度地獲得個人利益的行為，目的在于追求富有吸引力的目標。”
從最直白的字面含義上看，競爭仿佛就是“打敗對手”。在中國市場營銷領(lǐng)域談到競爭，也不得不提及“競爭之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter），為了擊敗競爭對手，他在《競爭戰(zhàn)略》一書中給出了“三種基本競爭戰(zhàn)略”：
1、總成本領(lǐng)先：以更低、最低的成本換取利潤；
2、差異化：以差異化的產(chǎn)品和營銷創(chuàng)造價值；
3、聚焦：在細分市場中獲取顧客。
丁士安沖突戰(zhàn)略品牌營銷策劃
《競爭戰(zhàn)略》距成書發(fā)行已40年，與中國改革開發(fā)和市場營銷發(fā)展的歷程幾乎同步，“三種基本競爭戰(zhàn)略”理論也基本反映了過去40年來中國營銷領(lǐng)域?qū)κ袌龈偁幍恼J知水平和應(yīng)對能力，即以“競爭”應(yīng)對競爭，建立相對競爭對手的差異化優(yōu)勢，要么是成本領(lǐng)先，要么在產(chǎn)品和市場上進行差異化，以此贏得競爭。
以競爭對手為中心的競爭思維，讓一部分企業(yè)選擇對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和競爭對手進行跟風(fēng)模仿，以控制成本換取利潤。的確如此，中國市場經(jīng)濟發(fā)展初期以來，大量企業(yè)以此為手段，扎堆模仿行業(yè)先入品牌（尤以進口品牌為甚）野蠻生長。
你有麥當勞、肯德基；我有麥肯姆、鄉(xiāng)村基；
你有耐克、阿迪；我有喬丹、361；
8億襯衫換出1架飛機……
就算在今天的國際潮牌市場，不是也鬧出了真假supreme烏龍事件嗎？
總成本領(lǐng)先競爭策略的根本在于控制成本，看似簡單，但實際對企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、產(chǎn)品標準化和管理水平、供應(yīng)鏈及分銷體系有著相當相當高的要求。這種手段在市場經(jīng)濟發(fā)展初期之所以行之有效，更多受益于中國低廉的勞動力成本優(yōu)勢，以及為降低成本不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量等不規(guī)范的市場環(huán)境因素。
彼一時也，此一時也，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場環(huán)境的不斷成熟，尤其在消費升級的當下，通過犧牲品質(zhì)降低成本的低端競爭已成昨日黃花；勞動力成本的上漲讓中國低端制造的總成本優(yōu)勢也在不斷削減。
科特勒曾披露對食品加工企業(yè)的調(diào)查，最大的公司投資回報率是16%，第二是6%，第三、第四則直接降為負數(shù)-1%、-6%。依賴跟隨模仿競爭對手的被動式、惰性的低端競爭方式，在2000年后強者通吃、愈來愈飽和的中國市場，已經(jīng)越來越難以分得殘羹冷炙。
在深度影響中國市場競爭的舶來理論中，“以競爭對手為中心”的競爭思維也并非一家言，“定位之父”特勞特在《商戰(zhàn)》中也指出：營銷就是一場戰(zhàn)爭，強調(diào)營銷的本質(zhì)不是為客戶服務(wù)，而是戰(zhàn)勝競爭對手。
丁士安沖突戰(zhàn)略品牌營銷策劃1
這種觀念與波特的“差異化”、“聚焦”競爭戰(zhàn)略融合，在中國市場營銷領(lǐng)域進一步發(fā)展成為“品類戰(zhàn)略”，以品類的不斷分化和市場的不斷細分為邏輯基礎(chǔ)，通過開創(chuàng)新品類，區(qū)隔競爭對手，以此規(guī)避競爭風(fēng)險、建立競爭優(yōu)勢。
必須要指出的是，品類戰(zhàn)略針對同行業(yè)的市場競爭中，提供了一條比差異化更進一步的競爭道路，“開創(chuàng)新品類、成為新品類第一”被眾多營銷人奉為圭臬，正因如此，“品類戰(zhàn)略”深刻影響了中國市場營銷的第二個20年。
但隨著競爭的加劇，當絕大多數(shù)品類已被先入品牌主導(dǎo)，留給后來者的品類機會越來越少時，越來越多的企業(yè)為了與領(lǐng)導(dǎo)品牌占據(jù)的老品類形成差異，不遺余力地去開創(chuàng)各種新品類，結(jié)果不可避免的是，大量人為創(chuàng)造的新品類被不斷推向市場后轉(zhuǎn)瞬即逝，低效、無效的品類分化越來越多，應(yīng)對競爭的效力在不斷下降，品類戰(zhàn)略在競爭中的應(yīng)用正在走入極端和歧途。
品類戰(zhàn)略的落地的關(guān)鍵是要占領(lǐng)消費者心智。但既然消費者心智中能夠裝下每個品類的品牌最多只有7個，而當某個品類的細分品類已超過兩位數(shù)的時候，這些被過度細分出的新品類，如何還能進入消費者的心智菜單？
過度細分的品類不僅遠離了消費者心智，更大的問題是把市場越做越窄。波特曾毫不避短地指出，差異化與做大市場份額是相互矛盾的，二者不可兼得。里斯也明確提出過，品牌價值除了受所在品類中的主導(dǎo)強弱影響外，還由品類的價值大小決定。小池塘養(yǎng)不出大魚，當品類被分化得越來越小，市場就越來越窄，就像削藩政策的“推恩令”，不斷分化，不斷分食，留給后來者和每一家的地盤最終只會被越分越小。
家居建材界營銷老炮兒楊玉海曾點評久盛地板，“實木地暖地板”縱向細分市場定位讓品類越來越小，市場越來越尖，細分到最后大家都無利可圖。
這正是眾多中國企業(yè)普遍面臨的市場困局，總是把與競爭對手做不同作為思考競爭的起點，而忘記了如何去做增長。
競爭的終極目的并不是打敗對手，而是贏得消費者。
競爭不就是為了打敗競爭對手嗎？
看起來，這并沒有錯，但盲目以競爭對手為中心展開競爭，恰恰會陷入“為了競爭而競爭”的陷阱中。
波特“三種基本競爭戰(zhàn)略”應(yīng)對競爭的邏輯起點在競爭對手身上，而一步到位把“開創(chuàng)新品類”作為起點的競爭邏輯，也在割裂競爭的初衷。
以競爭對手為中心的競爭思維更多的是在戰(zhàn)術(shù)上構(gòu)思如何打敗對手，而并沒有解答競爭最終的戰(zhàn)略目的。
營銷所有的環(huán)節(jié)始終都要回歸原點思考，市場營銷的目的是通過創(chuàng)造顧客價值以獲得價值回報，競爭的終極目的是要贏得消費者！
既然大多人都將營銷理解為戰(zhàn)爭，毛主席在解放戰(zhàn)爭中指出：“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。要知道，只有最終贏得消費者，才能真正占據(jù)市場，競爭和營銷才能真正取得成功。
無論是市場領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者，還是補缺者，都要意識到，為了打敗對手而競爭，仿佛“都在趕路，忘記了出路”。就像戀愛中常說的，你即使打敗了所有的情敵，也不一定能贏得一個姑娘的芳心。
狹隘的競爭觀念，通常會把同行視為對手，而往往忽略了對顧客的關(guān)注，這正是“以競爭對手為中心”視角最大的盲區(qū)。
斬獲13座巴克萊獎杯、英超最成功的傳奇教練弗格森在每次備戰(zhàn)時的戰(zhàn)術(shù)會議中，用于討論對手的時間不會超過25%。過度關(guān)注競爭對手，你將忽略競爭的終極目標。
只有回歸競爭的本質(zhì)，才能真正贏得競爭。
營銷的起點是“人”：消費者的沖突、有效的需求；
競爭的起點也是“人”：消費者的沖突、有效的機會！
沒有人，就沒有市場營銷，脫離了對“人”的思考的競爭思維必定無法贏得消費者。
開創(chuàng)新品類搶占第一，并不一定能贏得競爭，即便是通過大量傳播轟炸消費者心智，沒有洞察消費沖突的新品類也是無效的品類，沒有洞察到大沖突的新品類，不能贏得大市場。
贏得競爭的立足點不是在成本上（更低的成本控制）、品類創(chuàng)新上（低效或無效分化）、市場聚焦上（過度細分）、傳播上（更多的投放費用）超越競爭對手，只有回歸競爭的本質(zhì)，回到對“人”的持續(xù)不斷的關(guān)注，才能找到真正的競爭機會。
1、洞察沖突，發(fā)現(xiàn)有效的競爭機會。
營銷中常講“抓住市場機會比學(xué)習(xí)市場營銷更重要”，但什么是真正的機會？
沖突理論不單對“需求”進行了解構(gòu)，回答了“有效需求源自沖突”，還進一步解構(gòu)了“機會”，競爭機會在哪里？在對消費者沖突的洞察上！
沖突創(chuàng)造機會！
沖突越大，機會越大！
相比與現(xiàn)有競爭者正面交鋒，不如搜尋那些尚未被洞察到的消費沖突，提供不存在直接競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)。
丁士安沖突戰(zhàn)略品牌營銷策劃2
白酒是機會？小酒是機會？但我們說，沖突才是機會！
把“白酒”、“小酒”視為機會，依然是把產(chǎn)品、品類作為競爭思考的起點，但江小白恰恰不是，對白酒潛在新消費群體飲用白酒沖突的洞察，才是其搶占競爭先機的根源。
要知道，消費者從來不關(guān)注你是什么品類，你是什么，他們只關(guān)心自己！年輕人和那些講歷史、講年份、講香型的傳統(tǒng)白酒大牌仿佛處在兩個平行永不相交的世界。而只有真正懂他們、洞察到他們的沖突、解決他們的沖突，他們才愿意和你做CP。當消費者拿起江小白的瓶身讀到那些走心的文案時，還有誰會直男癌一樣在意那些歷史、年份和香型？只有江小白知道：“哥喝的不是酒?。?rdquo;
洞察年輕群體飲用白酒的沖突，讓江小白在山頭林立的白酒市場競爭中一舉搶占先機，成為年輕群體心中最喜歡的白酒品牌。
2、制造沖突就有機會重構(gòu)市場，建立新的競爭格局！
市場格局并非鋼板一塊，成功的競爭也從來不是一元視角。完全以競爭對手為中心的競爭思維，更容易落入先入品牌設(shè)定好的競爭規(guī)則中。
在過度飽和的市場中競爭，適應(yīng)規(guī)則不如改變賽道，只有跳出以競爭對手為中心的單向競爭思維束縛，才更有機會跳出競爭封鎖，重建市場格局！
丁士安沖突戰(zhàn)略品牌營銷策劃3
在品類高度成熟、品牌高度集中的洗護市場中，如何突破競爭，開辟一塊全新的領(lǐng)地？滋源洗發(fā)水沒有選擇扎堆做市場細分，而是制造沖突。
去屑、柔順、營養(yǎng)、防脫，洗發(fā)水市場功能已高度細分，甚至還分為玫瑰、精油、馬油等各種成分品類，并且?guī)缀跛械募毞制奉惗家呀?jīng)有代表性品牌。新晉品牌如果繼續(xù)進一步細分下去，市場只會被越分越小，企業(yè)能夠獲得的利潤將越來越薄，并最終陷入“市場短視癥”泥潭。
長期以來，這已成為中國洗發(fā)水市場競爭格局的常態(tài)，留給新品牌的機會非常之小，這也是無數(shù)新生國產(chǎn)品牌屢屢無法與國際一線品牌扳手腕的原因所在。
突破競爭勢必首先要打破這種格局，不去跟隨競爭對手的思路做品牌。沖突理論跳出“洗發(fā)水”概念，換一個賽道做競爭，通過制造“洗了一輩子頭發(fā)，你洗過頭皮嗎”沖突，以“頭皮好，頭發(fā)才好”的新認知，一舉打破新晉品牌在傳統(tǒng)洗發(fā)水市場競爭的不利局面，重構(gòu)洗發(fā)水市場格局，成為本土洗護品牌突破國際品牌競爭封鎖的成功典范。
3、不斷洞察新的沖突，創(chuàng)造更大的機會，持續(xù)贏得競爭。
當企業(yè)完全以競爭對手為導(dǎo)向時，還更容易患上“競爭者近視癥”，你看：
奪走柯達膠卷市場的并非其老對手富士，而是數(shù)碼相機；
而sony、佳能這些曾經(jīng)的數(shù)碼相機王者，而今安在哉；
大潤發(fā)打贏了線下商超戰(zhàn)，卻敗給了電商。
僅僅關(guān)注競爭對手，往往容易忽略消費市場中沖突的變化，錯失升級品牌乃至改變行業(yè)的戰(zhàn)略機遇！
偉大的競爭，不應(yīng)該僅僅思考如何打敗對手做0和博弈，更應(yīng)該去關(guān)注如何去創(chuàng)造更大的機會，開拓更大的市場版圖！即使是行業(yè)頭部的品牌，也要勇于打破自我，跳出以競爭對手為中心的“競爭者近視癥”，在不斷變化的市場環(huán)境中，持續(xù)捕捉新的消費沖突，才有可能看到現(xiàn)有品類和行業(yè)之外的新的機會，不斷贏得新的市場，成就基業(yè)長青的品牌！
丁士安沖突戰(zhàn)略品牌營銷策劃4
烏江正是通過持續(xù)捕捉變化中的更大的機遇，不斷解決新的沖突，突破涪陵榨菜小品類，成長為國粹烏江大品牌。
早在2004年，洞察到了榨菜品質(zhì)沖突的烏江，率先以“三清三洗三腌三榨”的戰(zhàn)略訴求解決了消費者對榨菜衛(wèi)生與安全擔憂的沖突，迅速成為榨菜市場的絕對強勢品牌，贏得了市場競爭的第一戰(zhàn)。
伴隨中國消費者佐餐消費習(xí)慣的變化，烏江第二次洞察到消費者榨菜需求多元化這一更大的消費沖突，平庸的企業(yè)懼怕沖突，偉大的企業(yè)擁抱沖突，2012年，烏江自我突破“榨菜”品類局限，以“國粹烏江”戰(zhàn)略實現(xiàn)品類延伸，從榨菜品類小池塘中快速延伸到醬腌菜大市場，并成為超200億元的大烏江品牌，在市場競爭中二次飛躍持續(xù)領(lǐng)跑。
科特勒在《市場營銷》“創(chuàng)造競爭優(yōu)勢”章節(jié)的結(jié)論中指出，如今的企業(yè)必須要突破“以產(chǎn)品為導(dǎo)向——以顧客為導(dǎo)向——以競爭為導(dǎo)向”三大傳統(tǒng)競爭思維，而是采用“市場導(dǎo)向”，即平衡顧客導(dǎo)向與競爭導(dǎo)向。這正是在提醒企業(yè)，不能再以單向思維應(yīng)對競爭。
但究竟如何才能做到？
沖突理論進一步給與了具體的方案：
以消費者為中心——消費者的沖突有哪些？
以競爭對手為中心——尚未被競爭對手解決的沖突是哪些？
以自我為中心——我的產(chǎn)品到底解決哪個沖突？
丁士安沖突戰(zhàn)略品牌營銷策劃5
沖突產(chǎn)生需求，沖突創(chuàng)造機會。夫唯不爭，天下莫能與之爭，沖突跳出“競爭”思考競爭，不再拘泥于單純的競爭戰(zhàn)術(shù)，而是以競爭的最終戰(zhàn)略目的為起點，通過洞察沖突，發(fā)現(xiàn)競爭機會，不斷洞察新的消費沖突，找到更大的競爭機會，從而突破“以競爭對手為中心”的思維束縛，找到能夠跨越品類和行業(yè)瓶頸、真正持續(xù)贏得顧客的有效競爭戰(zhàn)略。
市場是不斷變化的，營銷理論的發(fā)展也是在實踐中不斷發(fā)展和進化的。凡是過往，皆為序章，當舶來理論的“老書本”越來越難以解答當下市場競爭的“新困惑”時，中國市場營銷開始進入前所未有的無人區(qū)，沖突理論——扎根中國市場30多年實踐誕生的本土營銷理論，為企業(yè)與品牌的競爭突破提供了一個完全不同以往的全新視角和思考路徑，為中國市場營銷的下一個40年荒漠鑿井，重開法門。
 
延伸思考：成為偉大的企業(yè)，必須解決偉大的沖突。因疫情再次火爆的3M口罩公司，早在1948年就推出了“15%規(guī)則”，即允許員工每周拿出15%的工作時間用于研究自己感興趣的東西，在不斷變化的環(huán)境下持續(xù)把握競爭先機，3M公司的哲學(xué)中還鼓勵員工犯錯，“如果你不犯錯，只能說明你什么都沒有做”。3M企業(yè)品牌的發(fā)展洞察到了哪些沖突？創(chuàng)造了哪些機會？